ビジネスモデルとは、

「どのように価値を創造し、顧客に届けるかを論理的に記述したもの（注１）」

と説明されていますが、よりシンプルに表現すれば「儲ける仕組み」です。

ビジネスモデルキャンパスとはその仕組みをキャンパス（画布）に描くように、

価値提案と顧客セグメントを起点としてあきらかにしてゆくツールです。

AmazonやGoogleのような巨大IT企業から、創業者予定者、個人のキャリアプランまで、このキャンバスで描けないものはありません。

（注１）ビジネスモデルジェネレーション　翔泳社刊より

ただし、１回のヒアリングで正確なBMCが描けるとは考えていません。

支援者の役目は、経営者が気付かない、課題を発見しすること。

誰もが自分の背中が見えないように、事業上のリスクや、活用していない経営資源全てを把握している経営者はいません。

ヒアリングを重ね、BMCの精度をあげることは、そうしたリスクや可能性を明らかにすることでもあります。

BMCを創る作業と平行し、経営ビジョン＝どんな世界をお客様と創りたいか！

という「未来の絵」も創ります。こちらの「未来の絵」は社長さま以下従業員の皆さんと

創ります。そうすることで、「未来の絵」は実現可能なビジョンへと成長します。

そして、この「未来の絵」がなければ、可能性は活かせず、リスクは回避しようがありません。

「未来の絵」を実現可能なビジョンに変換してゆく過程でマーケティング支援や

マネジメント支援（＝会社の仕組みづくり）を行い、「ビジョンの実現」を実感頂きます。

それは、チラシ作成を通じた前年対比１５０％アップの売上げであったり、

ゼロだった講座参加者を満席にするようなHP文章作成であったり、

とツールは様々ですが、小さくとも成果を実感頂けるコンテンツを社長と共に作成します。

その過程で可能性を現実のものに変換してゆきます。

＜大切にしていること＞

私の専門分野は知的資産経営の実践です。

それは、知的資産経営報告書＝京都で言う「知恵の経営報告書」を創ることではありません。知的資産とは、人が営む知的な資産です。資産と言えば設備や不動産のような「静的」なモノをイメージされるかもしれませんが、それは違います。知的資産は、経営のフェーズの中で動的に変化するものです。

私の仕事はそのフェーズの中で姿をかえる知的資産を先ほどのBMCを描きながらどこにどのように「ある」のかを「発見」し、知的資産の中で、売上げの先行指標として管理しなければならないKPI（重要事項評価項目）は何か、他社との違いをつくりお客様から選ばれる理由を創るKFC（主要活動）は何かを「発見」することです。

発見された知的資産の活かし方は、経営ビジョンがどうあるか、によって全く変わってきます。

何れにしても、変化の流れは早くそして激しい時代です。

完璧な経営ビジョン、完璧な分析を求め自らの動きを止めるのではなく、

現状と実現したい未来を見据え、仮説を立て小さな一歩を踏みだすことが、

大きな変化の呼び水となります。その過程こそが知的資産経営の実践であり、

ビジネスの巡りを良くします。

それはある意味、報告書としてまとめることよりも大切なことだと思っています。